Proč je remote leadership mnohem více o psychologii než o technologiích a jak se „odstranění dveří“ promítne do běžné praxe vztahů mezi vedoucími a pracovníky? To se dozvíte v tomto článku.
Za dobrého manažera býval dlouho považován člověk, který říkal: „Dveře ke mně máte vždy otevřené.“ Byla v tom ochota naslouchat, řešit problémy i být lidem nablízku. Zaměstnanec mohl zaklepat, zastavit se cestou na oběd nebo si po poradě říct o pár minut navíc. Mnoho důležitých manažerských rozhodnutí se vlastně odehrávalo mezi dveřmi.
Jenže dnes jsou dveře často pryč.
Část týmu pracuje z domova, část v kanceláři, někdo je na služební cestě a další se připojuje z vlaku. Manažer už nepotkává lidi u kávovaru, nevidí jejich náladu ani to, že někdo poslední dobou mlčí víc než obvykle. Místo otevřených dveří má Teams, e-mail, chat a kalendář plný online schůzek.
Paradoxně jsme se za posledních několik let naučili organizovat práci na dálku poměrně dobře. Umíme sdílet dokumenty, plánovat online porady a používat desítky aplikací. Méně jistí si ale býváme v něčem jiném: jak na dálku vést lidi. Remote leadership začíná být mnohem více tématem psychologie než technologie.
Výzkumy společnosti Microsoft upozorňují na rostoucí počet online schůzek a digitální únavu zaměstnanců. Gallup dlouhodobě ukazuje, že angažovanost lidí mnohem více souvisí s kvalitou vztahu s přímým nadřízeným než s místem výkonu práce. Zkušenost mnoha organizací je podobná. Práce na dálku sama o sobě nebývá problémem. Problémem bývají nejasná očekávání, slabá komunikace a pocit, že člověk na svou práci zůstává sám.
Přesto mnoho manažerů reaguje podobně. Když své lidi nevidí, snaží se získat větší jistotu. Přidají porady, chtějí více reportů, častěji kontrolují průběh práce a očekávají rychlé reakce na zprávy. Je to pochopitelné. Jenže právě tady narážíme na první velký paradox remote managementu.
Čím více kontrolujeme, tím méně často víme, co se skutečně děje
Lidé se rychle naučí plnit to, co po nich „měříme“. Když odměňujeme rychlé odpovědi, budeme mít rychlé odpovědi. Když odměňujeme účast na poradách, budeme mít plné kalendáře. Ale rychlá odpověď není totéž, co dobrý nápad a účast na poradě není totéž co kvalitně odvedená práce. Dobrý remote manažer proto neřídí především aktivitu. Snaží se vytvářet podmínky pro výsledky.
Možná ještě důležitější je ale jiná změna. V kanceláři jsme spoustu věcí ani nevnímali jako manažerskou práci. Všimli jsme si, že je někdo neobvykle tichý, že se dva kolegové vyhýbají jeden druhému nebo že zkušený pracovník poslední dobou ztrácí energii. Na dálku většina těchto signálů mizí. Vidíme zelenou tečku u jména a máme tendenci věřit, že je všechno v pořádku.
Jenže lidé nepotřebují pouze zadání práce. Potřebují také vědět, že někam patří, že jejich práce má smysl a že si někdo všimne, když se jim nedaří. V hybridním světě se proto jednou z nejdůležitějších manažerských dovedností stává schopnost zajímat se o člověka i ve chvíli, kdy si o pozornost sám neřekne.
Je možné, že nejdůležitější otázkou moderního manažera už není: „Pracuje ten člověk?“.
Mnohem užitečnější je zeptat se: „Jak poznám, že se mu daří?“.
Manažer bez dveří
Remote leadership ale mění ještě jednu věc, o které se příliš nemluví. Manažer bez dveří často nemá ani dveře mezi prací a soukromým životem. Dříve zavřel kancelář a odešel domů. Dnes si domů odnese notebook, telefon, e-mail, Teams i plný kalendář. Vzniká zvláštní představa, že dobrý manažer je ten, který je neustále k dispozici. Jenže dostupnost není totéž, co leadership.
Lidé většinou nepotřebují šéfa, který odpoví na zprávu za dvě minuty. Potřebují člověka, který nastaví jasná pravidla, dokáže delegovat, důvěřuje svému týmu a umí být přítomný ve chvílích, kdy je to skutečně potřeba. I pro manažery ostatně platí jednoduché pravidlo známé z bezpečnostních instrukcí v letadle – nejdříve nasaďte kyslíkovou masku sobě, teprve potom pomáhejte ostatním. Nakonec totiž nejde ani tak o remote práci. Jde o lidi.
Možná stojí za připomenutí ještě jedna věc. Manažer bývá tím, kdo podporuje ostatní, řeší problémy a pomáhá lidem zvládat změny. Přitom i on občas potřebuje zastavit se, získat zpětnou vazbu nebo si s někým ujasnit, jak svou roli zvládá. Vést lidi na dálku totiž není vrozený talent. Je to dovednost, kterou se učíme stejně jako komunikaci, práci s důvěrou nebo zvládání náročných situací.
Přečtěte si také:
Kdo pomáhá manažerovi?
Hybridní a vzdálené týmy kladou na vedoucí pracovníky nové nároky. Vedle technologií se proto vyplatí věnovat pozornost i jejich systematické podpoře a rozvoji.
Dobrou zkušenost mají organizace například s:
- individuálním koučinkem a mentoringem,
- pravidelnou zpětnou vazbou od kolegů a spolupracovníků,
- psychodiagnostickými nástroji pro lepší poznání vlastního stylu vedení,
- sdílením dobré praxe mezi manažery,
- společnými workshopy zaměřenými na konkrétní situace z každodenní práce.
Zkušenosti přitom ukazují, že největší efekt nepřináší jednorázové školení, ale dlouhodobá podpora, která propojuje zpětnou vazbu, praktický nácvik a prostor pro vlastní reflexi.
Malá inventura na závěr
Než článek odložíte, zkuste si odpovědět na několik jednoduchých otázek:
- Kdo je ve vašem týmu nejtišší?
- Komu jste naposledy poděkovali?
- Komu potřebujete dát více důvěry a komu naopak více podpory?
- Musíte být opravdu pořád online?
A poslední otázka: Kdyby se dnes vypnul internet, fungoval by váš tým díky dobře nastaveným vztahům a důvěře, nebo jen díky tomu, že jste byli neustále k dispozici?
Článek byl připravený ve spolupráci se společností TCC s.r.o.
Sledujte nás
Zanechte komentář
Diskuse neslouží jako právní, daňová či účetní poradna. Je vyhrazena pro vzájemnou komunikaci čtenářů.
Pro přidání komentáře se přihlaste.