Jak spolupracovat v projektu a nezbláznit se

Projektové řízení potřebuje projektové myšlení, ale většina lidí přitom není projektovými manažery. Přesto se na projektech podílejí: zpracovávají analýzu, připravují podklady, komunikují se zákazníkem, testují řešení nebo přebírají výstup od kolegy. Právě na jejich práci často záleží, zda se projekt posune, zadrhne, nebo začne nenápadně hořet.

Projektové řízení vytváří systém rolí, nástrojů a postupů. Projektové myšlení zajišťuje, že v projektu lidé chápou souvislosti, přebírají odpovědnost a dokážou smysluplně spolupracovat. Proto projektové řízení bez projektového myšlení může dobře vypadat v tabulkách, ale podstatně hůře fungovat v praxi.

Projektové myšlení proto neznamená znát všechny metodiky, používat složitý software ani umět nakreslit dokonalý Ganttův diagram. Znamená vidět vlastní úkol v souvislostech, vidět jeho smysl, znát odpověď na otázku „PROČ to dělám“.

Projektové řízení není jen plánování termínů, úkolů a rozpočtů. O výsledku často rozhoduje pracovní styl členů týmu, kvalita komunikace a schopnost vidět vlastní úkol v souvislostech. Jak rozvíjet projektové myšlení, i když nejste projektovým manažerem?

Projektový přístup

Projektový přístup nevznikl v jedné metodice ani v hlavě jediného autora. Opírá se o několik vlivných přístupů: Lean management zdůrazňuje hodnotu pro zákazníka, plynulý tok práce a odstraňování činností, které hodnotu nepřinášejí. Koncept value stream nás učí sledovat celý řetězec kroků od prvního podnětu až po výsledek pro zákazníka, zatímco princip tahu připomíná, že práce má vznikat podle skutečné potřeby navazujícího článku, nikoli jen proto, že máme kapacitu něco vytvořit. Agilní přístup k tomu přidává spolupráci, průběžné dodávání použitelných výsledků a schopnost reagovat na změnu místo slepého následování původního plánu. Projektové myšlení tak není další módní manažerský pojem, ale praktické spojení systémového pohledu, odpovědnosti a schopnosti učit se za pochodu.

Projekt není hromada úkolů

Při běžné práci často přemýšlíme o úkolu samostatně: Co mám udělat? Kolik mi to zabere času? Kdy se k tomu dostanu? V projektu však žádný důležitý úkol neexistuje úplně sám.

Na naši práci obvykle někdo čeká. Potřebuje její výsledek, aby mohl zahájit vlastní část. Pokud se opozdíme o dva dny, nemusí to znamenat jen naše dvoudenní zpoždění. Může se posunout testování, schválení, komunikace se zákazníkem i konečný termín projektu.

Projekt proto připomíná spíše štafetu než individuální běh. Nestačí svůj úsek uběhnout rychle. Potřebujeme vědět, od koho přebíráme štafetový kolík, kam s ním běžíme a komu jej máme předat. A také zda je náš následovník připravený jej převzít.

Projektové myšlení začíná ve chvíli, kdy se přestaneme ptát pouze: „Mám svůj úkol hotový?“ a přidáme další otázku: „Může díky mému výstupu někdo další skutečně pokračovat?“

Dobré převzetí úkolu je polovina úspěchu

Řada projektových problémů vzniká už při zadání. Někdo řekne: „Připrav podklady pro prezentaci.“ Druhý přikývne a odejde s pocitem, že přece ví, co má dělat. Za týden přinese desetistránkovou analýzu, zatímco zadavatel očekával tři grafy do porady s vedením.

Problém nemusí být v neschopnosti ani v nedostatku snahy. Každý si pouze pod stejnou větou představil něco jiného.

Při převzetí projektového úkolu potřebujeme vyjasnit alespoň pět věcí:

• Jaký má být konkrétní výsledek?
• K čemu a komu bude sloužit?
• Kdy a v jaké podobě má být předán?
• Na koho nebo na co jsme při práci závislí?
• Podle čeho poznáme, že je výstup dostatečně kvalitní?

Doptávání není známkou slabosti. Naopak ukazuje, že chceme převzít odpovědnost za výsledek, nikoli jen poslušně vykonat nejasné zadání.

Užitečné je také vlastními slovy shrnout, čemu jsme porozuměli: „Jestli tomu rozumím správně, do čtvrtka připravím tři varianty řešení, u každé uvedu cenu, přínosy a hlavní rizika. Výstup použijete v pátek na poradě vedení.“ Taková minuta může ušetřit několik dní zbytečné práce.

„Pracuji na tom“ není projektový status

Když se někdo zeptá na stav úkolu, často slyší odpověď: „Pracuji na tom.“ Tato věta může znamenat téměř cokoli. Od „mám hotovo devadesát procent“ až po „vím, že mi to někde leží v e-mailu“.

Dobrý projektový status nemusí být dlouhý. Měl by však druhým umožnit pochopit, co se děje a zda je potřeba něco udělat. Může obsahovat čtyři jednoduché informace:

• Co je hotovo?
• Co bude následovat?
• Co práci ohrožuje nebo blokuje?
• Co potřebuji od ostatních?

Například: „Analýzu dat mám hotovou, dnes doplním komentáře. Chybí mi ale čísla za poslední měsíc. Pokud je dostanu do zítřejšího poledne, páteční termín platí. Pokud ne, budu potřebovat o den navíc.“

Takový status není hlášení pro kontrolora. Je to služba ostatním členům projektu. Pomáhá jim plánovat vlastní práci a reagovat dříve, než se problém promění v krizi.

Riziko není selhání

V některých týmech se o problémech mluví až ve chvíli, kdy je už nelze skrýt. Lidé se obávají, že budou vypadat neschopně, negativně nebo málo samostatně. Doufají, že situaci ještě zvládnou vyřešit sami.

Samostatnost je důležitá. Mlčení však není samostatnost.

Projektové myšlení znamená rozlišovat mezi problémem, který mohu bezpečně vyřešit sám, a rizikem, o němž musí vědět i ostatní. Ne proto, aby začali panikařit, ale aby měli možnost upravit plán, dodat potřebné informace nebo společně zvolit jiné řešení.

Dobře komunikované riziko obsahuje čtyři části:

• co se děje,
• jaký to může mít dopad,
• co už jsem udělal,
• co nyní doporučuji nebo potřebuji.

Místo věty „Nestíháme“ tedy můžeme říct: „Dodavatel zatím nepotvrdil termín. Pokud se neozve do středy, nestihneme páteční testování. Ověřil jsem dvě náhradní možnosti a doporučuji rezervovat druhého dodavatele jako zálohu.“

Riziko sdělené včas je informace, se kterou lze pracovat. Riziko sdělené pozdě se mění ve vysvětlování, kdo za co může.

Hotovo pro mě nemusí znamenat použitelné pro druhého

Častým zdrojem tření bývá také předávání práce. Jeden člen týmu považuje úkol za dokončený, protože odeslal soubor. Druhý jej však otevře a zjistí, že nezná jeho kontext, neví, která verze je konečná, co bylo ověřeno a co s ním má vlastně udělat.

Předání není pouhé odeslání přílohy. Kvalitní předání odpovídá alespoň na následující otázky:

• Co přesně předávám?
• Co je hotové a co zůstává otevřené?
• Na co by si měl příjemce dát pozor?
• Jaký je jeho další krok?
• Do kdy jej potřebujeme udělat?

Dobrá věta může znít například takto: „Posílám finální podklady pro klienta. Ceny jsou ověřené, právní formulace ještě čeká kontrola. Prosím, zapracuj připomínky nejpozději ve středu, abychom mohli ve čtvrtek materiál odeslat.“

Projekt není dokončený ve chvíli, kdy mám pocit, že jsem svou práci udělal. Je dokončený tehdy, když výsledek bezpečně převzal ten, kdo na něj navazuje.

---

Přečtěte si naše nejnovější články:

• Jak spolupracovat v projektu a nezbláznit se
  Autor: PhDr. Petr Brichcín PhD., MBA
• ČSSZ vydala nového průvodce pro OSVČ
  Autor: Redakce
• Dobrovolná registrace k DPH – kdy se vyplatí?
  Autor: SLUTO s.r.o.
• Finanční asistence: kdy může společnost pomoci s financováním vlastní akvizice?
  Autor: Mgr. Aleš Malach
• E-shopy budou muset usnadnit vracení zboží
  Autor: Redakce

Každý pracujeme na projektu trochu jinak

Projektové myšlení není jen otázkou naučených postupů. Významnou roli hraje také naše osobnostní nastavení a přirozený pracovní styl. Někdo si rychle všimne chybějícího údaje, nepřesné formulace nebo odchylky v rozpočtu. Jiný snáze zahlédne širší souvislosti, dopad rozhodnutí na další části projektu nebo příležitost, kterou detailněji zaměřený kolega přehlédne.

Ani jeden přístup není sám o sobě lepší. Člověk zaměřený na detail může odvést velmi přesnou práci, ale někdy ztratí ze zřetele její smysl a návaznosti. Člověk se silným nadhledem dokáže propojit různé části projektu, ale může podcenit drobnosti, na nichž později celé řešení ztroskotá. Funkční projektový tým proto nepotřebuje stejné lidi. Potřebuje lidi, kteří znají svůj přirozený způsob práce a dokážou jej podle situace doplnit.

Rozdíly se projevují také v pracovním cyklu. Někdo má energii zejména na začátku: rychle přichází s nápady, otevírá možnosti a rozhýbává ostatní. Další je silný při plánování, koordinaci a průběžném dotahování. Jiný vyniká při kontrole kvality a uzavírání rozpracovaných úkolů. Potíž nastává, když tým obsahuje mnoho nadšených startérů, ale málo lidí ochotných kontrolovat, dokončovat a předávat. Projekt pak mívá působivý začátek, dlouhý prostředek a konec v nedohlednu.

Podobné je to s multitaskingem. Schopnost držet v hlavě více pracovních linií může být v projektovém prostředí výhodou. Snadno se však mění v časté přepínání mezi úkoly, ztrátu soustředění a narůstající množství rozpracované práce. Z pohledu Lean managementu jde o určitou formu zásoby: máme mnoho věcí „ve výrobě“, ale málo skutečně dokončených výstupů. Projektově vyspělý člověk proto neposuzuje svou výkonnost podle toho, kolik úkolů otevřel, ale podle toho, kolik hodnotných výstupů bezpečně předal dál.

Užitečným nástrojem pro identifikaci osobnostních dispozic, k odhalení silných stránek i potenciálních rizik osobnostních rysů souvisejících s prací na projektu jsou některé metody osobnostní a profesní diagnostiky. Ty jsou dnes k dispozici i v komfortních online verzích.

Jak si zachovat přehled

Projektová práce bývá náročná také tím, že se odehrává vedle běžné agendy. Člověk může současně řešit několik projektů, účastnit se porad, odpovídat na e-maily a hasit provozní problémy. V takové situaci nepomůže spoléhat se na paměť nebo na hrdinství.

Pro každou svou část projektu bychom měli mít na jednom místě alespoň:

• očekávaný výstup a termín,
• nejbližší konkrétní krok,
• osoby, na kterých jsme závislí,
• aktuální stav,
• otevřená rizika,
• člověka, kterému práci předáváme.

Nejde o to vytvořit další komplikovanou tabulku. Smyslem je uvolnit hlavu. Přehled nemá sloužit systému, ale člověku. Pokud jeho aktualizace zabere více času než samotná práce, stojí za to systém zjednodušit.

Projektové myšlení je ohleduplnost i empatie

Dobrá projektová spolupráce nestojí pouze na nástrojích a procesech. Stojí také na schopnosti vnímat dopad vlastní práce na ostatní.

Když si včas vyjasním zadání, šetřím čas sobě i zadavateli. Když sdělím srozumitelný status, umožním ostatním plánovat. Když včas pojmenuji riziko, dávám týmu prostor reagovat. Když kvalitně předám výstup, pomáhám dalšímu člověku navázat.

Projektové myšlení tak lze shrnout do několika jednoduchých pravidel:

• Rozumějte nejen svému úkolu, ale i jeho smyslu.
• Zjistěte, na koho navazujete a kdo navazuje na vás.
• Nečekejte s komunikací až na termín odevzdání.
• Neříkejte jen, že je problém. Popište dopad a navrhněte další krok.
• Nepovažujte práci za předanou, dokud ji druhý nemůže skutečně použít.
• Udržujte si jednoduchý přehled o závazcích, závislostech a rizicích.

Jistě nepotřebujeme být všichni projektovými manažery. Potřebujeme však umět pracovat tak, aby naše část projektu pomáhala celku, místo aby jej nevědomky brzdila.

Projektové myšlení není něco „navíc“. Je to způsob, jak svou práci udělat jednou, kvalitně a ve správný čas a nezbláznit se. Ani my sami, ani lidé okolo nás.

Článek byl připravený ve spolupráci se společností TCC s.r.o.