Transparentní odměňování přinese zaměstnancům širší přístup k informacím o odměnách. Neznamená to zveřejnění výplaty každého kolegy: zaměstnanci budou moci získat mimo jiné údaje o průměrných odměnách žen a mužů v kategorii srovnatelné práce.
S novou směrnicí Evropského parlamentu a Rady (EU) 2023/970 o posílení zásady stejné odměny mužů a žen za stejnou nebo rovnocennou práci prostřednictvím transparentního odměňování mohou přijít otázky, které dosud zůstávaly mezi čtyřma očima: Je moje práce hodnocena spravedlivě? Proč vznikají rozdíly? A co mohu udělat, aby se moje odměna změnila? Pro manažery bude důležité umět mluvit nejen o číslech, ale také o pocitu spravedlnosti, uznání a možnostech dalšího růstu.
„Zjistil jsem, že lidé na podobné pozici berou víc než já.“ Taková věta může být začátkem věcného rozhovoru. Může se ale také změnit v tichou nespokojenost, pomluvy nebo ztrátu chuti spolupracovat. Hodně záleží na tom, jak na ni manažer zareaguje.
První pokušení bývá závist odsoudit: „Nesrovnávej se s ostatními.“ Jenže srovnávání je přirozené, zvlášť když jde o práci, kterou lidé považují za podobně náročnou. Za zdánlivou závistí se navíc může skrývat oprávněná otázka, zda firma odměňuje podle srozumitelných a důsledně uplatňovaných pravidel.
Závist má víc než jednu podobu
Psychologové Sun Young Sung, Yi Xin Li a Jin Nam Choi se ve studii Upward social comparison toward proactive and reactive knowledge sharing: The roles of envy and goal orientations zabývali tím, co se děje, když se zaměstnanci srovnávají s úspěšnějšími kolegy. Rozlišují dvě podoby závisti: jedna může člověka motivovat, aby se sám zlepšil, druhá se pojí spíše s nepřátelským postojem vůči tomu, komu se daří lépe.
V běžné řeči zní rozdíl asi takto: „Chtěl bych se také dostat na podobnou úroveň. Co pro to mohu udělat?“ oproti „To si nezaslouží. Proč bych mu měl pomáhat?“ Výzkum ukazuje, že tyto reakce mohou souviset i s tím, jak ochotně lidé v práci sdílejí své znalosti.
Studie nezkoumala zveřejňování údajů o mzdách. Nabízí však užitečný rámec pro manažery: samotné srovnání neurčuje, co bude následovat. Důležité je také to, jak zaměstnanec rozdílu rozumí a zda vidí možnost svou situaci ovlivnit. Pokud vedoucí neumí vysvětlit, podle čeho se odměna určuje, ponechává prostor domněnkám. A domněnky dovedou zničit důvěru v týmu.
Co se může stát, když téma necháme být
Nevyjasněné rozdíly v odměňování mohou živit napětí mezi kolegy. Někdo omezí spolupráci, jiný začne zpochybňovat úspěchy druhých. Další svou nespokojenost neřekne nahlas, ale postupně ztratí chuť se snažit nebo začne hledat práci jinde.
Ne každá nepříjemná reakce je ovšem projevem závisti. Pokud jsou rozdíly v odměnách skutečně neobhajitelné, problém není jen v emocích zaměstnanců. Manažer musí být připraven nejen vysvětlovat, ale také prověřit pravidla a upozornit na rozdíly, které vyžadují nápravu.
Jak vést rozhovor o rozdílných odměnách
Začněte otázkou, ne obhajobou: „Co přesně vám na tom připadá nespravedlivé?“ Zaměstnanec může mluvit o částce, ale ve skutečnosti mu chybí uznání, nerozumí nárokům na vyšší pozici nebo už dlouho čeká na slíbené přehodnocení mzdy. Každá z těchto situací potřebuje jiné řešení.
Potom pojmenujte kritéria, která lze věcně doložit: náročnost práce, odpovědnost, požadované dovednosti, výsledky či další relevantní okolnosti. Vysvětlení musí odpovídat tomu, jak firma opravdu rozhoduje. Pokud kritéria nejsou jasná nebo se používají různě, neslibujte zaměstnanci jednoduchou odpověď. Řekněte, co prověříte a kdy se k rozhovoru vrátíte.
Pomáhá také oddělit dvě otázky: Je současný rozdíl opodstatněný? A jaká je cesta k lepšímu ohodnocení tohoto zaměstnance? Ani přesvědčivé vysvětlení minulého rozhodnutí totiž nenahradí konkrétní rozhovor o budoucnosti.
Příležitost, kterou přináší nepříjemná otázka
Transparentnost může firmě ukázat, kde její systém odměňování funguje jen díky tomu, že se na něj nikdo neptal. Pro vedoucího je to příležitost zpřesnit očekávání od jednotlivých rolí, dát lidem použitelnou zpětnou vazbu a otevřít s nimi rozhovor o rozvoji.
Cílem není zařídit, aby si nikdo nikdy nic nezáviděl. Cílem je, aby zaměstnanci věděli, podle čeho se rozhoduje, mohli se na rozdíly bezpečně zeptat a dostali poctivou odpověď. Někdy bude odpovědí vysvětlení. Jindy plán rozvoje. A někdy bude fér přiznat, že je potřeba změnit samotné odměňování.
Sedm otázek pro šéfa
- Dokážu srozumitelně vysvětlit, podle čeho se u nás stanovuje odměna?
- Platí tato kritéria stejně pro lidi na srovnatelných pozicích?
- Naslouchám otázce zaměstnance, aniž bych jeho pocit hned označil za závist?
- Umím rozlišit oprávněnou námitku od nepodložené domněnky?
- Říkám otevřeně, co mohu vysvětlit, co potřebuji prověřit a kdy se ozvu?
- Ví zaměstnanec, co konkrétně může ovlivnit, aby se jeho odměna posunula?
- Pokud narazím na rozdíl, který neumíme obhájit, podniknu kroky k nápravě?
Článek byl připravený ve spolupráci se společností TCC s.r.o.
Přečtěte si také:
Sledujte nás
Zanechte komentář
Diskuse neslouží jako právní, daňová či účetní poradna. Je vyhrazena pro vzájemnou komunikaci čtenářů.
Pro přidání komentáře se přihlaste.