Nahradí vás AI? Práce s úzkostí se stává novou kompetencí lídra

Získávání benefitů z práce s umělou inteligencí však není možné bez práce s emocemi. Jednou z nových priorit lídra se proto stává schopnost pracovat s vlastní úzkostí i s úzkostí lidí, které vede.

Změna může přinášet příležitosti. To však neznamená, že ji každý člověk musí od první chvíle jako příležitost vnímat.

Stejná změna, různé prožívání

Dva zaměstnanci mohou dostat stejnou informaci o zavádění AI a reagovat úplně jinak. Jeden si řekne: „Konečně se zbavím rutiny.“ Druhý: „Za chvíli už mě nebudou potřebovat.“

Rozdíl není nutně v inteligenci, věku ani ochotě pracovat. Záleží například na:

• předchozích zkušenostech se změnami;
• důvěře ve vedení firmy;
• pocitu vlastní profesní hodnoty;
• ekonomické a životní situaci;
• potřebě jistoty a předvídatelnosti;
• přesvědčení, zda dokáže nové požadavky zvládnout;
• možnosti změnu alespoň částečně ovlivnit;
• celkové aktuální psychické zátěži.

Psychologicky není rozhodující pouze samotná změna, ale její vyhodnocení. Člověk si – často velmi rychle a nevědomě – odpovídá na dvě otázky:

1. Co pro mě tato změna znamená? Je to šance, komplikace, nebo ohrožení?
2. Mám dostatek schopností, podpory a vlivu, abych ji zvládl?

Stejný člověk proto může jednu změnu vítat a před jinou se bránit. Změnová odolnost, „změnová inteligence“ není jednou provždy daná vlastnost nebo dovednost.

Lidé nereagují jen na změnu samotnou. Reagují především na význam, který jí přisuzují, a na vlastní odhad, zda ji dokážou zvládnout.

Úzkost není odpor ke změně

Manažeři často zaměňují různé reakce:

• nesouhlas;
• nedostatek informací;
• ztrátu důvěry;
• obavu ze selhání;
• pocit ohrožení;
• skutečný odpor ke změně.

Zaměstnanec, který se ptá, zda jeho práce za dva roky ještě bude existovat, nemusí být negativista a kverulant. Možná se snaží znovu získat základní orientaci.

Označit úzkost za neochotu ke změně bývá pro manažera pohodlné. Zároveň je to spolehlivý způsob, jak úzkost ještě zvýšit.

Smyslem přitom není odstranit všechny obavy. To by nebylo realistické. Přiměřená obava může člověka vést k učení a přípravě. Problém vzniká, když je úzkost tak silná nebo dlouhodobá, že omezuje pozornost, rozhodování, spolupráci a ochotu experimentovat.

Přečtěte si také:

• Nahradí vás AI? Práce s úzkostí se stává novou kompetencí lídra
  Autor: PhDr. Petr Brichcín PhD., MBA
• Vláda schválila Lepší penzijko
  Autor: Redakce
• Odstoupení od smlouvy přes on-line rozhraní
  Autor: JUDr. Kateřina Musilová
• Klienti pobírající český důchod v Rakousku již nemusí zasílat potvrzení o žití
  Autor: Redakce
• Pravidelná fakturace bez ruční práce. Jak ji automatizovat při práci v Pohodě?
  Autor: Redakce

Nejdříve úzkost manažera, potom týmu

Manažer není neutrální přenašeč informací. Do komunikace vnáší svoji vlastní nejistotu, potřebu kontroly i způsob, jakým změnu interpretuje.

Jeho nezpracovaná úzkost se může projevit například:

• přehnaným optimismem a zlehčováním rizik;
• strašením a vytvářením tlaku;
• nutkavým zaváděním každého nového nástroje;
• netrpělivostí vůči pomalejším zaměstnancům;
• potřebou mít okamžitě jasné odpovědi;
• vyhýbáním se nepříjemným rozhovorům;
• mikro managementem;
• hledáním viníků nebo „brzdičů změny“.

Manažer, který neumí zacházet se svou nejistotou, ji obvykle nezažene. Jen ji posílá dál mezi své lidi. První otázka lídra proto nemá znít pouze „Jak je přesvědčím?“, ale také:

• Čeho se v souvislosti s AI obávám já?
• Co skutečně vím a co si pouze domýšlím?
• Nemaskuji vlastní nejistotu přehnanou rozhodností?
• Neslibuji lidem něco, co nemohu zaručit?
• Dokážu vyslechnout jejich obavy, aniž bych je okamžitě vyvracel?

Práce s úzkostí jako nová priorita lídra

Lídr nemusí umět odstranit nejistotu ani vyřešit všechny osobní obavy zaměstnanců. Měl by však dokázat být OPOROU: otevřít téma, pojmenovat obavu, uznat prožívání, rozlišit fakta od domněnek a vrátit lidem možnost jednat.

O – Otevřete téma
Zachyťte změny v chování a dejte najevo, že je možné o obavách mluvit.

P – Pojmenujte obavu
Pomozte člověku zpřesnit, čeho se skutečně bojí. Ztráty práce, selhání, změny role, nebo toho, že nové nároky nezvládne?

O – Ověřte a uznejte prožívání
Naslouchejte, ptejte se a validujte emoci. Uznat obavu neznamená potvrdit katastrofický scénář.

R – Rozlište fakta a domněnky
Ujasněte, co víme, co pouze předpokládáme, co je již rozhodnuto a co zatím zůstává otevřené.

A – Aktivujte
Najděte konkrétní krok, který může člověk nebo tým udělat. Domluvte podporu i termín, kdy se k tématu vrátíte.

Než tedy začneme s lidmi mluvit o AI (anebo o jiné změně), najděme odpovědi na otázky:

• Mám pojmenované vlastní obavy?
• Rozlišuji fakta, odhady a domněnky?
• Vím, co mohu lidem slíbit a co nikoli?
• Dokážu připustit, že ještě nemám všechny odpovědi?
• Nepoužívám AI jako nástroj nátlaku?
• Počítám s tím, že každý člověk bude změnu zpracovávat jinak?
• Umím obavu vyslechnout, aniž bych ji zlehčoval?
• Vysvětluji konkrétní dopady na práci, nejen obecnou strategii firmy?
• Dávám lidem možnost změnu ovlivnit?
• Nabízím čas a podporu k učení?
• Vím, kdy už zaměstnanec potřebuje jinou než manažerskou podporu?
• Mám domluvený konkrétní termín, kdy se k tématu vrátíme?

AI může nahradit některé činnosti a některá pracovní místa zásadně proměnit. Neměli bychom lidem tvrdit, že se nemají čeho bát. Stejně nezodpovědné je však jejich obavy využívat k vytváření tlaku. Úkolem lídra není odstranit veškerou nejistotu. Jeho úkolem je pomoci lidem, aby v ní neztratili orientaci, schopnost jednat a důvěru ve vlastní hodnotu. Právě v tom se dnes možná nejlépe pozná změnová inteligence organizace. Takhle jednoduché to je. A takhle těžké to je…

Článek byl připravený ve spolupráci se společností TCC s.r.o.