Syndrom „špatně pochopeného leadershipu“

Většina potíží v týmech nezačíná konfliktem, ale nesouladem očekávání. Někdo si myslí, že když „něco řekl mezi řádky“, druhý to automaticky pochopil. Někdo očekává, že vedoucí instinktivně pozná, kdy má zasáhnout. A vedoucí zase očekává, že tým je samostatnější, než reálně je. Výsledek? Tichá frustrace na obou stranách.

Řízení očekávání jako základní manažerská hygiena

A právě tady vstupuje do hry kontraktování – proces, který se neopakuje jednou, ale pořád. Kontraktování je proces vědomého vyjasňování a průběžného potvrzování vzájemných očekávání, pravidel a rolí mezi lidmi – typicky mezi manažerem a týmem. Pojem pochází z oblasti psychoterapie a koučinku, kde „kontrakt“ označuje dohodu o tom, jak budeme spolupracovat, a v managementu se ujal právě proto, že vztahy i spolupráce se bez takové dohody rychle začnou rozpadat.

Psychoterapii i manažerský svět spojuje třeba Peter Hawkins (team coaching), když říká, že kontrakt je živý organismus, který se musí kontrolovat a obnovovat. Patrick Lencioni dodává, že špičkový tým nevzniká jen tím, že je „jasné, kdo co dělá“, ale že mají všichni neustálou jistotu, jak spolu-pracujeme. A Edgar Schein dlouhodobě ukazuje, že kultura vzniká z opakovaného vyjasňování očekávání – formálně i neformálně.

Řízení očekávání není jednorázová porada. Je to permanentní proces:
Co od sebe vzájemně čekáme? Platí to stále? A jak poznáme, že už to neplatí?

Syndrom špatně pochopeného leadershipu

Část lidí si manažera idealizuje. Část si ho romantizuje. A část od něj očekává to, co neumí – nebo ani nemůže umět. Odtud plyne „syndrom špatně pochopeného leadershipu“: vedoucí se zoufale snaží naplnit roli. Roli, o které nikdy nikomu neslíbil, že bude hrát, ale všichni ji tiše vyžadují.

1. Manažer není psycholog

• Nemá číst emoce na dálku.
• Nemá odhadovat osobní příběhy, které ovlivňují výkon.
• Nemá být vztahový terapeut dvou lidí, kteří spolu bojují už roky.

Ano, manažer má lidem rozumět, být empatický, vést motivační rozhovory. Ale není klinický odborník.
Úkolem lídra není léčit – ale „držet směr, jasnost a bezpečí“.

2. Manažer není věštec

• Nemá vědět, že vám „je to nepříjemné, jen jste to neřekli“.
• Nemá tušit, že úkol byl „nějak moc složitý“.
• Nemá předvídat, že se na projektu něco zadrhne, pokud to nikdo nehlásí.

Lidé od lídrů často očekávají jasnozřivost. A to může být vyčerpávající. Pravda je prostá:
Nelze řídit to, co člověk neslyší. A nelze opravovat to, o čem neví.

3. Manažer není hasič

• Nemá řešit každý mikro požár.
• Nemá být nonstop dostupný – zvláště lidem, kteří jen potřebují (sebe)potvrzení.

Velká část vyhoření vzniká tím, že člověk neudělá hranici mezi „pomocí“ a „záchranou“.
Když vedoucí žije v režimu SOS, postupně přestává vést a jen hasí.

Jak si nastavit hranice, aby člověk nevyhořel?

1. Pravidelně obnovujte kontrakt (i ten malý, každodenní)

Místo „však víme, jak to myslíme“ lze klást jednoduché, ale klíčové otázky:

• Pořád platí, že…?
• Co nyní potřebujete?
• Co vám mohu slíbit – a co ne?

Tyto otázky nebývají vzrušující, ale chrání před nedorozuměními.

2. Řekněte, kde končí vaše role

Například: „Mohu s vámi mluvit o pracovních tématech, výkonu a prioritách. Ale nejsem odborník na osobní terapie – pokud téma přesahuje rámec práce, pomohu vám najít jinou cestu.“

Jasné, lidské, ale pevné.

3. Vysvětlete rozdíl mezi podporou a záchranou

Podpora = provedu vás procesem.
Záchrana = udělám to za vás.
Když vedoucí zachraňuje příliš často, zabraňuje lidem růst.

4. Domluvte si signály

Například: – „Když nebudu stíhat, řeknu vám to. Nesnažím se být superhrdina.“, „Když budete potřebovat zásah, ozvěte se včas – ne až před deadlinem.“, „Když něco není jasné, řekněme si to hned.“

Takové dohody snižují stres a posilují partnerství.

Co říkat týmu, aby očekávání byla realistická

Vedoucí nemusí slibovat nemožné. Smí říkat věci typu:

• „Rád vás podpořím, ale nemohu to řešit za vás.“
• „Abych mohl dobře reagovat, potřebuji od vás signál. Nejsem telepat.“
• „Chci, aby byl náš vztah spolehlivý. Proto je důležité, abychom oba dodržovali hranice.“
• „Nečekám dokonalost. Očekávám otevřenost.“
• „Když dojde k nedorozumění, není to selhání — je to signál, že náš pracovní kontrakt potřebuje obnovu.“

Týmy takovou jasnost většinou ocení. Nejistota unavuje víc než pravda.

Pět otázek na závěr

• Která očekávání vůči své roli podle vás lidé mají, ale nikdy jste je nevyjasnili?
• Ve které části své práce se nejčastěji chováte jako psycholog, věštec nebo hasič?
• Co by vám ulevilo, kdybyste to otevřeně řekli svému týmu?
• Jak poznáte, že váš „kontrakt“ přestal platit?
• Který drobný krok může tento týden zlepšit jasnost očekávání ve vašem týmu?

Článek byl připravený ve spolupráci se společností TCC s.r.o.