Efektivní vedení účetní kanceláře

Nabízí se otázka: Co je to vlastně efektivní? Mohli bychom říct, že je to ideální řešení všech nastalých situací v příslušném prostoru a čase, zaměřené k co největší spokojenosti všech zúčastněných. Ale co tato definice vlastně znamená?
 
Současná společnost nám stále předestírá, že nejefektivněji můžeme fungovat, pokud do poslední minuty s přesným naplánováním organizujeme svůj čas, pracujeme více a intenzivněji, až takřka k obětování sebe sama, regulujeme přesně každou činnost a vše máme pod kontrolou. Na druhou stranu se ozývají hlasy, které říkají, že možná by mohlo být užitečnější nechat vše volně plynout a nestavět zábrany přirozeným procesům.
 
Pojďme se tedy pokusit zamyslet nad tím, co nám dnešní svět dává a nabízí v této oblasti k využití při efektivním řízení našich účetních, daňových či poradenských kanceláří.
 
Když jsem začala uvažovat, jak pojmout komplexně a zároveň stručně toto téma, došla jsem k závěru, že bude nejlepší odrazit se od klasických manažerských funkcí – tedy plánování, organizování, vedení a kontroly.
 
Avšak v průběhu psaní jsem si uvědomila, že tento základní koncept je sice logický a pravdivý, nicméně k poznání reálnosti této teorie mě přivedla až sama praxe, kdy jsme za posledních patnáct let postupně rozvíjela svou účetní firmu a zároveň pozorovala, k jakým úspěchům i neúspěchům na tomto poli dochází u mých klientů.
 
Nechci tedy opakovat již napsané, spíše se pokusím popsat své vlastní zkušenosti. Tedy to, co v mém případě fungovalo, a o čem se domnívám, že by mohlo být tématem k zamyšlení. Nabízím vám drobnou ochutnávku z hrnců v mé manažerské kuchyni, v nichž bublají polévky z mých myšlenek.

Pracovní proces a jeho specifika v účetní kanceláři

Odjakživa bylo lidstvo závislé na stále se opakujícím koloběhu v přírodě – sázení, růst, zrání, sklízení. Tato cykličnost se zdánlivě v moderní globalizované společnosti vytrácí. Nicméně je pro nás, a pro ženy zejména, naprosto přirozená. Můžeme tedy být velmi rádi, že právě práce na účetnictví a daních nám tuto cykličnost zachovává či přímo vnucuje. A je jedno, zda jsou to měsíční mzdy, čtvrtletní DPH či roční uzávěrky.
 
Procesy, se kterými máme jako vedoucí co do činění, jsou tedy podřízeny přísné pravidelnosti. Bylo by proto záhodno využít termíny dané zákony a podřídit fungování celé firmy opakujícímu se procesu. Svézt se na vlně intenzivní práce, která nás vystřelí k požadovaným výsledkům v pravou chvíli a následně si dovolit uvolnění k možnosti introspekce a poskytnutí prostoru intuitivnímu vnímání.
 
Souběžně tak tedy budeme plánovat, organizovat, vést své spolupracovníky a kontrolovat jejich práci.
 
Management bývá označován za umění, a co je umění jiného než projevení naší vlastní kreativity. Dovolme si ji v každodenní činnosti.

Plánování – chaos versus systém

K plánování činností se přistupuje většinou velmi racionálně. Zejména střednědobé plánování se neobejde bez zvážení silných a slabých stránek firmy, příležitostí a ohrožení z vnějšího prostředí, stanovení cílů a vystavění mostů, které nás přesunou z nynějšího okamžiku do vytyčeného bodu v budoucnosti.
 
Při svém plánování jsem si postupem času začala pohrávat s myšlenkou, co když neexistují žádná negativa – tedy slabé stránky a ohrožení, co když tyto zdánlivé zápory jsou majáky, které nám vlastně ukazují cestu. Místo toho, abychom plýtvali energií na jejich eliminaci, mohli bychom napřít naši sílu do podpory toho pozitivního, co máme uvnitř sebe, i toho, co nám každodenně přináší okolí.
 
Tento přístup vychází z konceptu pozitivního přístupu k životu a o jeho možné aplikaci v pracovním procesu jsem naprosto přesvědčena. Přestaňme si věčně stěžovat, kdo nám kde jak ublížil, kdo nás brzdí v rozletu, jak nás potírá konkurence, a hledejme spíše to, co můžeme udělat a vytvořit pro dobro věci. Mějme tedy odvahu k hledání nových cest a nezavírejme si možné příležitosti.
 
V určité fázi růstu firmy jsem se dopracovala k nutnosti přestat plánovat pouze svůj čas, ale začít pracovat s ostatními pomocí porad. Porada by měla směřovat především k souhrnné komunikaci, vyjasnění toho, co si nedokážeme sdělit mezi sebou při práci. Je skvělým nástrojem k nastínění dalšího směřování firmy.
 
Pořád to pro mne ale nebyla přirozená záležitost a spíše jsem měla tendence vyřazovat porady ze svého časového rozvrhu jako přebytečné, dle hesla: Všechno důležité jsme si už řekli.
 
Byl to právě nátlak od mých spolupracovníků, který mě přesvědčil o důležitosti porad, a dohromady s věčným nestíháním a přehlcením prací jsem naznala, že je čas se na věci podívat z jiného úhlu podhledu. Moje životní zkušenosti mě dovedly k poznání, že budu-li se snažit nátlakem ovládat realitu, mám poměrně malou šanci na úspěch – vždy se objeví nepředvídatelné události a záležitosti, které nesnesou odkladu, v nejméně vhodnou dobu.
 
Proto jsem se rozhodla, že to celé otočím – napřu svou důvěru v to, že všechny události, úkoly a lidé se sami seřadí v tom přesně správném pořadí a v čase, kdy budu v takové kondici, abych dokázala vše zvládnout a vyřešit bez úbytku energie.
 
Odvážila jsem se tedy k experimentu se svojí myslí, a tak jsem z větší části vyprázdnila svůj diář na další týdny, přestala jsem si plánovat, co kdy udělám a každé pondělí dala volnou ruku osudu, aby vše za mě seskládal.
 
Pak jsem pouze přijímala vše, co přicházelo, intuitivně vyhodnocovala urgentnost jednotlivých úkolů a k mému překvapení jsem začala zjišťovat, že vše funguje i bez onoho „tlačení na pilu“ a toho, co kdy přesně musím.
 
Mně osobně tento volnější způsob uvažování v plánování fungoval a v dnešní době v pondělí ráno až s vášní očekávám a těším se na to, jak že se zase všechno krásně v celém týdnu seřadí. Následně tlesknu do dlaní a řeknu: „Dámy, porada.“ Porady bývají krátké a jasné, neobejdeme se bez systematických tabulek, projití termínů, které musíme stihnout, a rozdělení práce – prostě si sladíme noty.
 
Dokonalostí v plánování by pak bylo přiblížit se co nejvíc využívání toho nejpříhodnějšího času pro danou činnost. A k tomu mi dopomáhá právě ona velká důvěra v moji vlastní schopnost přitáhnout k sobě úkoly v pravý čas a nebránit mentálně novým možnostem, které se objeví na horizontu mého vnímání.

Organizování – pohyb

Když už máme naplánováno, „co“ je potřeba udělat, organizování nám dává do rukou nástroj „jak“. Je to přímé dělání věcí, ne už tedy povídání o tom, že se to udělá, ale konkrétní rozmístění zdrojů a realizace.
 
Osvědčil se mi systém „přesypávání hromady“. Pravidelně jednou týdně, někdy i častěji, přerovnám svůj stůl – projdu veškeré dokumenty s úkoly a seřadím je podle priorit. Jednak tím získám jasno v tom, co mě čeká, uvidím, co už „hoří“, co můžu delegovat na někoho jiného, co odložit.
 
Stejným způsobem zacházím se svými e-maily, jinou elektronickou komunikací, úkolovými tabulkami a CRM systémy. Nic by nemělo zapadnout do propadliště dějin „nevyřešeno“.
 
Ještě nutno podotknout, že velkým problémem odborníků je jejich pocit nepostradatelnosti, a tedy neschopnost delegovat úkoly na ostatní. Opět se zde vytváří prostor pro již zmíněnou důvěru, ale tentokrát v lidi kolem sebe.
 
Dalším aspektem pružného organizování je rozmístění zdrojů tak, aby docházelo k jejich nejefektivnějšímu využití. U lidských zdrojů jsem občas narazila na jistý odpor k pohybu, touhu setrvávat v zajetých kolejích a neochotu obětovat pro hladké fungování celé firmy jako celku své mentální pohodlí. Nicméně moje lidské zdroje to se mnou mají těžké – flexibilita je mou silnou stránkou, a proto ji vyžaduji i od svých spolupracovníků.
 
Vnímám pak celý proces jako dynamické přelévání úkolů mezi jednotlivými lidmi tak, aby se na všem prioritním pracovalo a zároveň aby každý měl ve svém „zásobníku“ další úkoly s menší prioritou.
 
Největší úkol organizátora pak spatřuji v tom, dokázat pomyslně udržet míčky ve vzduchu, tedy zachovávat neustálý pohyb na všech úrovních. Důležitost komunikace, pozorování, jak věci plynou, a jejich okamžitá korekce, pokud se nevyvíjí správným směrem, jsou nezbytností. Je to práce pro „stopaře“, který ví, kam jde, putuje naprosto vědomě, soustředěn na každý krok, a proto dokáže najít tu správnou cestu.

Vedení lidí – zrcadla a potřeby

Lidské zdroje jsou tím největším bohatstvím, které firma má. Nezřídka jsme ovšem konfrontováni s tím, že nás naši spolupracovníci neposlouchají a jejich loajalita pokulhává.
 
Princip zrcadlení nás učí, že veškeré vztahy odrážejí právě to, co nám chybí, s čím máme sami problém, co v sobě máme nevyřešeného, ale také to, co je v nás pozitivního. Směle se tedy podepíšu pod tvrzení, že jaký je manažer, takoví jsou jeho lidé.
 
Moudrý vedoucí by měl být schopen dostatečného nadhledu, aby dokázal identifikovat odrazy sama sebe v druhých a korigovat své chování tak, aby vyčistil konfliktní a problematické situace a nenechal se strhnout do žabomyších kontraproduktivních válek.
 
Mé pozorování malých firem potvrzuje teorii, že fungují jako týmy s jedním ústředním vedoucím, který stimuluje celou skupinu k výkonům. Je to ten maják, který zajišťuje světlo pro své okolí. Pokud z jakýchkoli důvodů přestane „svítit“, skupina si intuitivně vybere někoho jiného, případně se rozpadne. Nechceme-li, aby k tomu došlo, nezbývá nám, než stále o své lidi pečovat.
 
Péče není o ničem jiném než o uspokojování potřeb ostatních. Čím dál víc se objevují názory, že to nejpodstatnější, co lidé potřebují, je pocit uznání. Souvisí to s naším chápáním vlastní hodnoty a se schopností láskyplného přístupu nás samých k sobě.
 
Ideální by bylo, kdyby se nám podařilo každému člověku individuálně vytvořit takový prostor, kde by se cítil bezpečně, měl dostatečný přísun pro něj zajímavých podnětů a výsledky jeho činnosti by vedly k posílení pocitu vlastní hodnoty. Pak nebudeme mít problém s motivací ani s loajalitou.
 
Je to mravenčí práce pro manažera v roli personalisty, který by měl pečlivě odhadnout, vysledovat a následně co nejlépe využít talent jednotlivých lidí tak, aby z nich dohromady dokázal vytvořit kompaktní tým. Síla skupiny, kde její jednotliví členové nejdou proti sobě, jsou ochotni spolupracovat a využívat toho nejlepšího z každého jednotlivce, se násobí.

Kontrola – práce se strachem

Zpětná vazba – tedy kontrola, je vlastně korekčním mechanismem, který by měl fungovat tak, že odhalí odbočení do pomyslného křoví a pomůže nám vrátit se zpět na cestu, po které kráčíme ke svým cílům.
 
Nicméně v nás, lidech je zakořeněn názor, že chyba rovná se trest. A dokážeme pak dělat všechno možné i nemožné, abychom se vyhnuli trestu. Místo toho, abychom k chybám přistupovali konstruktivně a vítali je jako příležitosti ke zdokonalení, maskujeme je, utíkáme od nich a svalujeme vinu na jiné. To vše je důsledkem strachu z potrestání.
 
Z pozice vedoucího lze tedy k chybovosti spolupracovníků přistupovat ze dvou úhlů pohledu. Buď budete uplatňovat typicky školský přístup – tedy chyba rovná se sankce, anebo zkusíte eliminovat strach z problému, který chybou nastal, a podpoříte dotyčného k jeho vlastní zodpovědnosti a opravě chyby, či eliminaci podobných chyb v budoucnu. Vždyť právě takto se získává praxe – učením se z vlastních chyb a vítání jich jako nástroje vlastního posunu.
 
Kontrola zaměřená na podporu vývoje pak dokáže v kontrolovaných vzbuzovat pocit péče o jejich osobu a bezpečí. Je skvělé, dokážeme-li zavést takové kontrolní mechanismy ve skupině, kdy nastartujeme vnitřní mechanismus, který bude jednotlivce motivovat k sebezdokonalování a budování vlastní zodpovědnosti za svoji práci.
 
A tak místo paralýzy ze strachu, či frustrace z nedocenění osobních kvalit, můžeme vytvořit tým lidí, který nám bude před očima kvalitativně růst.

Závěr – flow a rovnováha

Nedávno jsem narazila na koncept flow (z angl. „proudění“, „tok“), který definoval psycholog Mihaly Csikszentmihalyi. Jedná se o duševní stav, kdy je osoba v průběhu provozování činnosti ponořena do pocitů naprosté soustředěnosti, nadšení a úspěchu. Pokud je člověk otrávený nebo znepokojený, většinou nemůže dosáhnout flow.
 
Známkou flow je pocit spontánní radosti a nadšení při prováděné činnosti. To naprosto souzní s mými přesvědčeními, že opravdu efektivní práci dokážeme vykonávat tehdy, máme-li z ní radost a vede k našemu růstu.
 
Neměli bychom rozdělovat svůj každodenní život na čas, který „musíme“ strávit vykonáváním činností, které nás nebaví, a na čas, kdy se „můžeme“ bavit. Od nepaměti nám filozofové, spisovatelé i filmaři ve svých dílech ukazují, že můžeme být celistvými osobnostmi a naše životy budou takové, jaké si je uděláme. Že, ač je to možná k nevíře, bychom mohli ustavičně „plynout“ na vlně radosti z tvůrčího projevu naší bytosti v každé minutě.
 
Je tedy nádherným úkolem a výzvou pro každého manažera vytvářet kolem sebe takové prostředí a podmínky pro práci, které budou v jeho spolupracovnících, a v něm samém, evokovat tento příjemný stav.
 
Každý však přicházíme do kolektivu s různým osobním nastavením a současně okolní podmínky se neustále mění. Proto spatřuji dynamiku řídícího procesu právě v neustálém vyvažování všech těchto aspektů. Protože tak, jak kráčíme po schodech vývoje osobního i skupinového ve všech oblastech života, měli bychom při stoupnutí na každý další schod přenést těžiště a v nových podmínkách opět najít rovnováhu.
 
Snažila jsem se v těchto pár řádcích otevřít prostor pro uvažování, co v jednotlivých fázích řídícího procesu může být k zamyšlení a změně. Jsou to ale v praxi naše vlastní a neopakovatelné přístupy, které nás povedou po cestě úspěchu. Nikdo nám nemůže dát přesný recept, jak toho dosáhnout, jen my sami známe ty nejlepší a přímo pro nás ušité odpovědi, které dokážeme uvnitř sebe sama najít na základě důvěry, odvahy a naděje.