Krizové řízení malých firem

Krize. V dnešní době stále skloňované a připomínané slovo. Krize vztahů, krize ekonomiky, krize politického systému. Blížíme se bodu zlomu, nebo jsme ho již minuli a začínáme stoupat? Skáčeme na sinusovce životů nahoru a dolů bez možnosti východiska? Otázek je mnoho, odpovědi jsou nejisté. Některé metody fungují, některé ne.
 
A když se situace stává nejčernější, nezbývá, než posbírat svou dávno zapomenutou odvahu a naději a začít měnit – vztahy, firmy, celý náš život.
 
Teorie managementu a ekonomie učí, že vše má své životní cykly: vzniká, roste, je na vrcholu, upadá, zaniká a pak se opět rodí nové. Tyto cykly se objevují všude kolem nás, je to základní fyzikální princip na této planetě. Není tedy divu, že tak, jak se střídá čtvero ročních období, dorůstá a couvá měsíc, noc následuje po dnu, i v lidských společenstvích dochází k analogickým cyklickým dějům.
 
A právě období, kdy dochází k úpadku, ve chvílích, kdy se na pomyslné horské dráze řítíme z vrcholu do neznáma – tak to je začátek krize. Je pak jenom na nás, zda dokážeme využít energii, která se tím letem z vrcholu uvolní a přetransformovat ji v další zhoupnutí ze dna do možná ještě zajímavějších výšin.
 
Je jedno, jestli mluvíme o velkých národních korporacích, malých rodinných firmách, historicky známých velkých říších či vztazích mezi lidmi. Vždy, když se dostaneme do mrtvého bodu nahoře, vyčerpá se energie toho, co nás až sem dovedlo, pak začíná onen nezadržitelný pád.
 
Vždy je to v podnikatelském životě maskováno za vnější podmínky – špatná světová ekonomická situace, zlovůle vládnoucí moci, zabrzdění finančních trhů, obrovská konkurence, překážky, kam se jenom člověk podívá…
 
Ale ta pravá příčina je, dle mého mínění, v nutnosti proměnlivosti. Krize nás učí, jak zůstat bdělí, jak si znovu rozpomenout, co vlastně chceme a kam jdeme, uvědomit si, co už nepotřebujeme a co je pro nás doopravdy cenné, abychom mohli zdokonalit a posunout na další úroveň to, co jsme již započali. Je to výzva. Dokázat světu a sobě, že všechno jde změnit, že vždy existuje cesta někam dál. A to je vlastně celé, to je celý popis příčiny a metod, jak provést změnu.
 
Dvě základní linie vývoje firem jsou pak:

• kroky k ukončení činnosti firmy (ať už se jedná o likvidaci, nebo úpadek, prodej firmy či ukončení podnikání u fyzické osoby),

• revitalizace firmy a stabilizace.

Dále se budeme zaobírat pouze druhou možností, tedy ozdravením firmy.
 
Krizové řízení pracuje v zásadě s řešením krize v těchto bodech:

• zjištění skutečných příčin,

• jmenování krizového managementu a předání moci do jeho rukou,

• zavedení ozdravných a následně stabilizačních opatření.

Specifika malých firem

V malých firmách řízení většinou vykonává buď přímo majitel, nebo majitelé, případně osoby velmi úzce s majiteli spjaté. Tyto firmy také často vznikají okolo jedné vůdčí osobnosti, která je tím pomyslným nosným pilířem, na kterém je celá společnost vystavěna. Na této osobnosti či osobnostech pak záleží, zda a v jaké podobě bude firma pokračovat.
 
Nezřídka lidé, kteří si prošli krizí svého vlastního podnikání, museli kompletně změnit svůj pohled na věc, včetně žebříčku jejich vlastních hodnot, vycházejí z takových „bojů“ posíleni o nedocenitelné osobní zkušenosti, s daleko větším nadhledem a otevírají sobě i ostatním prostor k úspěchu.
 
Dále si je potřeba uvědomit, že malé firmy jsou velmi citlivé na jakýkoliv výkyv lidských zdrojů, finanční základny a proměnlivosti trhu. Stačí, aby odešel jeden klíčový zaměstnanec, největší odběratel byl výrazně po splatnosti či rozvázal spolupráci a může se jednat o závažný krizový stav.
 
Na druhou stranu tyto firmy nejsou zatíženy složitou organizační strukturou a mají proto dobré předpoklady zvládat rychlou reakci na měnící se situaci.

Zjištění příčin krize

Jak jsem již výše uvedla, u malých firem je celá krize i její řešení v rukou malého okruhu osob a jde tedy o velmi osobní záležitost. A jsou to právě tyto osoby, které si musí uvědomit, že jde do tuhého a změna je již nevyhnutelná. Zároveň si musí být vědomi nutnosti konat rychle a efektivně.
 
Celý proces se stává složitějším, protože ve většině případů nelze dost dobře „odstavit“ stávající vedení a ustanovit krizový štáb – majitelé musí najít sami v sobě vůli ke změně.
 
Každý člověk se domnívá, že to, co dělá, dělá nejlépe, jak umí a většinou si myslí, že i nejlépe, jak to jde. Příčiny neúspěchů a problémů pak vidíme všude kolem, více a více se stahujeme do ulity, hledáme bezpečí tam, kde se jevilo v minulosti, a držíme se podvědomě stále stejných stereotypů. Omlouváme svá rozhodnutí, shazujeme vinu na všechny kolem, ztrácíme víru, že by věci mohly fungovat, že bychom mohli vytvořit něco, co by nás naplňovalo radostí.
 
To, co v takovou chvíli vedení malé firmy potřebuje, je prosté nastavení zrcadla, ve kterém uvidí realitu takovou, jaká je. To jest potřeba uvidět věci „zvenčí“. Nebránila bych se tedy v tomto případě konzultace s odborníkem na krizový management, s koučem, jiným konzultantem v oblasti osobního rozvoje, anebo kýmkoliv moudrým.
 
Neboť takový člověk může pomoci ve spolupráci s námi, kteří známe důvěrně stávající procesy ve firmě, najít ta místa stojatých hnijících vod, která je potřeba rozčeřit. V neposlední řadě to může být právě osoba, která nám ukáže, že z naší temné jeskyně beznaděje může vést cesta ven.
 
Pak se také může stát, že zjistíme, že příčina je vlastně v našich hlavách: zkostnatělé představy, zatuhlé procesy, absence vizí, nadějí a důvěry ve vlastní schopnosti. Nezbývá než sebrat odvahu a vydat se na cestu změny.

Jmenování krizového managementu a předání moci do jeho rukou

Z výše uvedeného vyplývá, že to budeme my, koho jmenujeme do krizového týmu a komu předáme moc nad celým procesem. Tato fáze je v podmínkách malé firmy trochu schizofrenní – musíme se jednak vypořádat se zavrhnutím stávajícího managementu (to jest nás samých) a zároveň ustanovení krizového týmu, což budeme opět my sami.
 
Psychický proces, kterým pak pravděpodobně projdeme, bude následující:

• uvědomění si chybného vzorce uvažování, přijetí nutnosti změny,

• odpuštění si porážky, zbavování se strachu,

• vědomý, rychlý a systematický postup, použití metod k ozdravení, zpětná vazba (vyhodnocování, co funguje, co ne),

• zklidnění, otevření se novým podnětům.

Ozdravná a stabilizační opatření

Práce, která nás čeká, bude nelehká. Musíme v sobě zmobilizovat všechny síly. Na rozdíl od velké firmy nemáme výhodu toho, že přicházíme do firmy zvenčí, plni energie a nezatíženi minulostí. Nejlepší přístup, který můžeme sami sobě dát, je začít nahlížet opravdu na celou krizi jako na „ozdravení“ a „revitalizaci“ – tedy oživení.
 
Nejprve bychom se měli zamyslet nad naším vnitřním puzením, proč vlastně chceme podnikat, co chceme, co by nám firma měla dávat a jaké k tomu máme předpoklady. Můžeme si pro tento účel pomoci některou z analytických manažerských metod – např. SWOT analýzou.

Obr.: SWOT analýza

V krizi nám pak nezbývá, než urychleně vyzdvihnout naše silné stránky, využít každé příležitosti, která se nám naskytne či rozkryje. Hrozby a slabé stránky pak převrátit v náš prospěch.
 
Je to v podstatě vnitřní úklid a inventura – co máme, co nám může pomoci, co potřebujeme zajistit, čeho se můžeme zbavit.
 
Tento analytický přístup má ještě další efekt. Svou systematičností nás dokáže udržet nohama na zemi. Nezbývá než přestat zavírat oči nad naší situací. Zkalkulovat přesně, jak jsme na tom, vyčíslit si náklady a výnosy, seřadit si upomínky do řady podle jejich urgentnosti, podívat se na neuhrazené pohledávky a začít vše postupně krok po kroku řešit.

Jasný a přesný pohled na věci sice může být zkouškou důvěry v naše schopnosti celou situaci zvrátit, ale na druhou stranu nás dokáže zbavit strachu z tápání v neznámu.
 
V prvé řadě bychom se měli zaměřit na získávání finančních zdrojů. Je velmi účelné vyhledat všechny možné rezervy, které firma má.
 
Některé ze základních zásad jsou tyto:

• důraz na přesnou a rychlou fakturaci, abychom dostávali peníze do firmy co nejdříve po provedení práce,

• systematické vymáhání pohledávek po splatnosti, zjištění všech možných přeplatků z minulosti, o jejichž vrácení lze požádat,

• zbavení se přebytečného nebo nutně nepotřebného majetku jeho prodejem (zásoby, dlouhodobý majetek, ale i postoupení pohledávek), tj. převedení méně likvidních aktiv na finanční zdroje.

Na druhé straně bude potřeba aktivně řešit stranu pasiv – tedy závazků:

• uzavření reálných splátkových kalendářů a tím prodloužení splatnosti našich závazků bez ztráty bonity,

• slučování půjček, refinancovaní stávajících úvěrů s využitím lepších podmínek,

• snižování závazků – tj. zrušení nákladů, které nejsou nezbytně nutné, tlak na snižování nezbytných nákladů (pozor na kvalitativní hlediska).

Ke snižování nákladů je dobré podotknout, že bychom se měli dobře zamyslet nad tím, co je doopravdy pro firmu důležité, a rozvážit si, co jsou vyhozené peníze. Obecně platí, že to nejcennější, co firma má, jsou její lidské zdroje. Vždyť odtud se berou nové myšlenky a nápady, loajální zaměstnanci budou ti, kteří nás podrží i v nelehké situaci, dodají nám energii jít dál.
 
Bylo by dobré zaměřit se tedy pak na ty, kteří to s firmou myslí vážně, ztotožňují se s ní a jejich důvěra nám pomůže. Vyhledávat pak jejich aktivní přístup, nebrzdit je v rozletu, nechat si od nich pomoci a za důvěru v nás jim dát důvěru v jejich schopnosti. Zkusme se podívat na každého člověka z nového úhlu pohledu a využijme co nejlépe jeho potenciál a talent.

Cesta z krize a kam dál

A právě ty nové myšlenky a nápady jsou tím, co spolu s osekáním nepotřebného dokáže vyvést firmu z krize. Kreativní přístup v každé minutě našeho konání nám neuvěřitelně pomůže, pokud dokážeme vidět situaci jako jednu velkou hru, ubere jí to na vážnosti a závažnosti a dodá nám to lehkost – tak velmi potřebnou.
 
Protože se většinou v krizi musíme rozhodovat s poměrně málo informacemi, bude zapotřebí zapojit naši intuici a vyvážit ji pragmatickým myšlením.
 
Pokud zdárně vyvedeme firmu z krize, bylo by ideálním stavem v budoucnu velmi pozorně si všímat každého vychýlení z rovnovážného stavu, zůstávat stále v přítomném okamžiku, co nejpružněji reagovat na aktuálně se měnící podmínky a tento přístup si zautomatizovat stejně tak, jako nádech a výdech.